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摩托罗拉手机价格策略

佚名 2024-05-17 人已围观

简介摩托罗拉手机价格策略大家好,今天我想和大家分享一下我在“摩托罗拉手机价格策略”方面的经验。为了让大家更好地理解这个问题,我将相关资料进行了整理,现在就让我们一起来学习吧。1.案例分析:摩托罗拉再实施MOTO策略中的产品策略时面临怎样的市场竞争?2.联想收购摩托罗拉移动业务的决策有什么特点?3.摩托罗拉怎么了4.手机营销策略案例分析

摩托罗拉手机价格策略

       大家好,今天我想和大家分享一下我在“摩托罗拉手机价格策略”方面的经验。为了让大家更好地理解这个问题,我将相关资料进行了整理,现在就让我们一起来学习吧。

1.案例分析:摩托罗拉再实施MOTO策略中的产品策略时面临怎样的市场竞争?

2.联想收购摩托罗拉移动业务的决策有什么特点?

3.摩托罗拉怎么了

4.手机营销策略

摩托罗拉手机价格策略

案例分析:摩托罗拉再实施MOTO策略中的产品策略时面临怎样的市场竞争?

       你好,摩托罗拉在中国市场上的成功之道就在于,永远先人一步的思维,创新的意识与敏锐的市场洞察力,能在各个层面发现问题与解决问题。MOTO在整个手机市场上,在各个档次,各个定位都有相当出众的机型,这也是其受广大消费者喜爱的原因吧。

       把好选人关,吸纳优秀人才

       摩托罗拉重视人才的招募,多渠道、全方位寻求杰出人才。为了吸引、网罗全球资讯精英,摩托罗拉建立了一整套规范的招聘体系,外部招聘与内部招聘并举,校园招聘与社会招聘并行,以严格的招聘标准为尺度,惟才是举,旁求俊彦。

       在如何吸纳人才方面,摩托罗拉有一套独特的策略使公司在激烈的市场竞争中始终保持着人才优势,同时也使公司成为优秀人才的向往之地。在判断一个求职者是否适合摩托罗拉的需要时,它通常要在三个层面上进行考察。最初步的筛选是看个人的能力、专业知识、工作经验、思维方式是否能够达到公司的要求。第二步是看其对这份工作有没有兴趣。如果没有兴趣,那么他就会缺乏进取心,企业最需要的员工的创新精神也就无从谈起。筛选过程的最后一关也是最重要的一个环节是对应聘者个人品行和职业道德的考量。摩托罗拉非常注重员工的品行和职业道德。这是因为摩托罗拉非常强调团队精神,一个品行欠佳的人会影响到团队的凝聚力和战斗力,即便是他的个人能力再强,也不能弥补他对公司整体造成的损失。

       “你诚实吗?你自信吗?你是否具有努力向上的精神?你善于沟通吗?这些品质与能力是摩托罗拉对人才的基本要求。”该公司某人士部负责人如此透露。并且,经过多年的实践,摩托罗拉发展出了一套完整的用人标准:诚实,自信,努力向上,善于沟通,专业与实践经验符合摩托罗拉所需。它在招聘时注重这样一个素质:看这个人有没有发展意识,既要发展自己,同时也必须发展别人。因为员工在摩托罗拉发展到某一阶段,他就有发展别人的义务。应届毕业生则看他的社会活动能力,看他愿不愿意学习,了解他的团队精神以及这个人是否能适应变化和正确地看待变化。

       另外,在技能方面,针对不同的职位和技能要求,摩托罗拉也非常重视英语的要求,要求员工英语听、说、写能力优秀,可以说较高的英语水平及良好的沟通能力是一个人在摩托罗拉成就职业发展的前提。摩托罗拉早已意识到,多元化的劳动力是企业在当今世界飞速发展不可少的条件。现在摩托罗拉性别多元化项目在中国已正式启动,其目标是实现管理层及高级技术职员的女性比例达到40%。摩托罗拉正积极为女性员工开拓更广阔的发展空间,同时吸引更多的优秀女性加入公司的管理及技术阶梯发展行列。

       值得一提的一个细节是,摩托罗拉将招聘速度是衡量人事工作的一个指标,对投递简历的应聘者反应速度越快,优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。有些职位的招聘会非常快,而相对高层的职位则比较谨慎。这是摩托罗拉的经验积累。

       同时,对应聘者一视同仁是摩托罗拉的雇聘准则,他们在雇聘方面平等对待每一位应聘者,更力求人员多样化。最为显著的特点是所有正式员工均与公司签订无限期合同,这如同给员工吃了一颗定心丸,除非员工有重大错误,公司在正常的经营情况下都会对员工实行终身雇佣。这为员工提供了很好的就业保障,也增强了员工对公司的认同感和责任感。

       注重培训,保持持久竞争力

       对于人才培训,摩托罗拉有着深刻的认识和理解,该公司原总裁就曾告诫说:“如果知识更新和淘汰的周期越来越短,我们就别无选择,只有在教育上投资。谁说这不会成为一个竞争武器呢?”摩托罗拉的培训体系包括新员工入职培训、企业文化培训、部门培训、海外培训以及本地强化管理培训等。摩托罗拉的培训具有针对性、差异性的特点。所有的培训都是针对员工的弱项进行的,优秀的员工可以得到更多、更好的培训机会。

       新员工进入摩托罗拉后都要进行入职教育培训,一般为期两天。入职培训帮助新员工了解公司的发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等内容。接下来进行“融合培训”,教新员工如何融合到摩托罗拉的团体文化中。摩托罗拉有专门的网站来帮助新员工“融合”。公司还会专门给新员工安排一个“师父”,协助解决日常生活中遇到的问题,并负责新员工的基本培训等。“融合培训”这个过程一般为期三个月。

       摩托罗拉还鼓励员工在技术和能力上有所发展,通过摩托罗拉大学和中国的高校向员工提供各类培训。在每年年初,摩托罗拉都会结合公司、事业部、部门的工作重点、发展方向及员工个人目标,制定出有针对性的公司的年度培训计划及员工个人发展计划。并跟踪培训与发展计划的落实,评估培训的质量与收益等等。一般来说,公司每年为每位员工提供至少5天的在职培训,员工也可选择其他准许的方式完成培训。摩托罗拉会与当地的一些大学合作开始相关教育、培训项目,由公司出资,招生培训对象是摩托罗拉的员工,课程的编制也按摩托罗拉的时间表进行。摩托罗拉公司还开办了世界一流的职工技术培训中心,一些有培养前途的骨干还被送到国外深造,如美国亚利桑那州立大学、美国布法罗大学管理学院等。它还与香港理工大学管理学院、中国清华大学等各地的高等院校合作为员工提供MBA及其他学历教育机会。

       近年来,摩托罗拉的培训体系也在不断的灵活地调整与发展。原来摩托罗拉规定每人每年至少要有40小时与工作相关的培训,但在培训实施过程中却因岗位而异。摩托罗拉认为某些岗位不应该受到40小时的限制,需要更多的培训时间;而有的岗位并不需要这么多时间的培训。与过去那种机械的、强制性的培训不一样,摩托罗拉现在更强调的是“区别性的培训”,更侧重于企业与人才的发展。摩托罗拉认为,培训是对员工一种区别性的投资,绝对不能平均,业绩突出的优秀员工将得到更多、更优秀的培训。

       更为人称道的是,摩托罗拉拥有一个在培训业界非常著名的部门——摩托罗拉大学,它全面负责公司员工、客户及供应商的培训工作。经过20多年的发展,摩托罗拉大学已成为摩托罗拉公司变革过程中不可缺少的一部分。作为一个全球性的组织,摩托罗拉大学在全球设有100多处分校,遍布全球24个国家,并被公认为全球企业大学中的佼佼者。中国作为摩托罗拉全球重要市场之一,同样设有实力雄厚的摩托罗拉大学,为提高员工技能,提升组织竞争力服务。通过采用摩托罗拉大学颇负盛名的教学管理模式,将扎实的学术理论与实际业务操作融为一体,使员工们掌握科学而系统的业务知识,提高竞争力,从而胜任不断变化的市场竞争的挑战。

       摩托罗拉还建立了完备的培训评估体系。在摩托罗拉,参加培训既是员工的义务也是员工的发展机会,员工可以参加多种类型的培训,还可以选择公司准许的某种变通方式完成培训要求,通过完备的培训体系,使员工不断更新能力得到提升。

       由于摩托罗拉公司在培训方面的持续投入,使员工的知识和技能不断增长,这反过来对摩托罗拉的长远发展也起到了积极的推动作用。通过培训,摩托罗拉的管理人员本土化也走在了其他全球500强公司的前面,业内人士如是评论。 32021希望对你有帮助!

联想收购摩托罗拉移动业务的决策有什么特点?

        是摩托罗拉在生产的名为,它是全球第一部具有触摸屏的PDA手机,它同时也是第一部中文手写识别输入的手机,但最重要的是A6188采用了摩托罗拉公司自主研发的龙珠(Dragon ball EZ)16MHzCPU,支持WAP1.1无线上网,采用了PPSM(Personal Portable Systems Manager)操作系统。

       龙珠(Dragon ball EZ)16MHz CPU也成为了第一款在智能手机上运用的处理器,虽然只有16MHz,但它为以后的智能手机处理器奠定了基础,有着里程碑的意义。 2001年智能手机上市,作为A6188的升级版,A6288不仅是全球第一款基于GSM系统的支持POP3E-mail的手机,也是摩托罗拉在中国推出的第一款支持GPRS和JAVA功能的手机。

       强大的邮件功能结合方便的手写输入方式,在A6288的身上,我们第一次看到了PDA手机的雏形。 2002年上市的摩托罗拉388是一款由设在成都的开发中心完成的产品,该机透明天窗+跑车的外形设计在当时引来了相当多的厂商跟风。此外,由于388支持三频,能适应全球不同网络运营商的频率范围,在当时成为了很多“空中飞人”的标配,因此也被戏称为老板机。

       随后,摩托罗拉推出了388的升级版——388c,拥有65536色高分辨率TFTQVGA屏幕的388c出现在2002年时的轰动效果可想而知,而从388开始采用的第二代手写系统更是让该机表现如虎添翼。

       值得一提的是,摩托罗拉随后还推出了可配备外接摄像头的彩信388C,从那天起,用户可以随时用手机记录自己的生活并于朋友和亲人分享。 2005年8月12日,摩托罗拉第300万台手写手机成功下线,于此同时,第一款入门级手写手机A728也高调上市,虽然A728当时2800元的报价在现在看来并不算低端,但在手机还没有完全普及的2005年,A728已经足以改变手写手机在人们心目中高高在上的形象了。

       当然,在手写手机的核心技术方面,面向大众的A728并没有因为其身份而停止前进的脚步,第三代手写识别技术的引入让该机的手写识别率再次得到大幅度的提升。 指的是E6+A1200联手铸造辉煌,如果你要想向一位对手机一窍不通的朋友介绍摩托罗拉E6的话,最好的方式不是说这款手机的型号,而是告诉他:这就是那款由周杰伦代言的手机。摩托罗拉E6的深入人心在很大程度上证明了摩托罗拉手写手机两线发展战略的成功。

       作为摩托罗拉2006年的旗舰级Linux智能手写手机,ROKR E6使用了Intel公司的XScale系列中央处理器,有效工作频率为312MHz。存储方面,该机可以通过第三方SD卡将存储空间提高到2GB。

       强大的CPU和可扩充的存储空间保证了该机在游戏运行上的流畅性,时尚的外形和人气偶像的代言更是让该机的形象获得了年轻消费者的广泛认可。

       A1200开启“明”时代

       2006年2月上市的摩托罗拉1200“明”持续热销至今,以至于无数消费者都已经对这款产品开始有些厌倦了。我们对摩托罗拉A1200,摩托罗拉A1200成了目前除了V3之外我们最容易在大街上看到的摩托罗拉手机。

       由于拥有出色的手写识别率和易用性,摩托罗拉A1200成为了最适合推荐给30-50岁消费者使用的手写手机。但是由于该机上市时间较早,A1200的功能和硬件配置已经开始显得有些落伍,这个时候,“明”的升级版什么时候上市就成了手写手机爱好者最关心的问题。 2007年历史最高点RAZR V8,RORK Z6等上市

       北京时间2007年08月02日,中国上海市南京西路1376号的波特曼大酒店顶层花园,来自美国的摩托罗拉公司在这里庆祝了自己的RAZR V3手机的全球销量突破了1亿部。虽然这款历史上最畅销的手机的价格目前已经降至了令人难以置信的千元左右,但摩托罗拉RAZRV3的诞生对于推动整个手机行业向着更轻薄方向发展的贡献是永远都不可磨灭的。

       而对于MOTO自己而言,在让RAZR家族经历了V3i、V3x、maxx V6以及V3xx等朝代之后,也终于意识到了自己继续发展的瓶颈。于是他们的设计师想到了自己最擅长的LINUX操作系统、想到了可以用单背光板为两块大QVGA屏幕服务、想到了虚拟触摸感应按键这一新技术、想到了多年来引以为豪的“丽音”技术,RAZR的后面出现了2这个数字;于是乎,摩托罗拉RAZR2V8诞生了。既然是RAZR家族的最新成员,摩托罗拉V8自然采用了经典的翻盖造型。该机拥有着鎏光溢彩的金属外壳,尽管各个部分的制作工艺都不尽相同,但却没有一道缝隙,手感平滑而顺畅。

       RAZR2 V8采用高强度不锈钢框架支撑,因此机身厚度虽然仅仅只有11.9毫米,但却绝对不会给人以脆弱不堪的感觉,可以说将锋利与坚固完美地结合。2008:4款新机传承经典(A810,A1600,A1800,Q11)刚刚上市的摩托罗拉A810一改以往摩托A系列手机的设计风格,白色为主的配色明显更适合年轻朋友使用。虽然硬件配置方面,A810仅仅采用了2.2英寸的QVGA分辨率触摸屏和一个200万像素摄像头,对于一款没有键盘的触摸屏手机来说并不太令人满意,但考虑到该机的低端定位,这些以节省成本为目的的举措也是可以理解的。

       作为摩托罗拉三款智能手写新机中的一员,A810的硬件配置虽然不算强大,功能也和以往的产品区别不大,但是由于该机拥有更加时尚的外形和比A1200都便宜的上市价,还是比较容易获得年轻消费者认可的。 作为摩托罗拉经典产品A1200“明”的升级版,A1800是一款支持内置GPS模块的双模双待智能手机。该机不仅支持GPS和A-GPS导航,可以通过短信、彩信等方式发送位置信息。此外,摩托罗拉A1800还拥有300万像素自动对焦摄像头,并拥有来电防火墙和名片扫描功能。在外形和操作方式上,A1800依旧延续了A1200的设计风格和全屏手写的操作方式,当然这些也都是“明”系列手机之所以能吸引如此多消费者的精髓之所在。

       作为摩托罗拉绝地反击战役中的武器之一,同时支持双模双待和GPS的A1800明显是一款面向高端商务人士推出的产品,这一点从该机接近5000元的上市价中也可以看得出来。当然如果双模双待这样的功能对于你来说根本用不上的话,不妨继续期待摩托罗拉A1600的上市。

       但是作为A1200的最好接班人,相比A1800更接近普通老百姓的A1600明显被消费者所接受,毕竟A1800的双模双待功能毕竟只是少数人才用得着的功能。据摩托罗拉官方消息显示,A1600将在6月之内和消费者见面,早就盼着它上市的消费者们不用等太久了。

       内置GPS导航模块、300万像素自动对焦摄像头、强大名片扫描功能,再加上摩托罗拉引以为傲的智能练笔手写技术,A1600的硬件配置虽然看似平实,但对于能对A1600产生兴趣的朋友来说,这些已经足够用了。 2009 CES上发布的A3000的摩托罗拉“明”系列产品最新代表,该机也是这个系列中第一款采用Windows Mobile 6.1操作系统的产品。A3000内置了主频为528Mhz的Qualcomm MSM7206A处理器,256MB ROM和128MB RAM的内存组合,硬件配置属于目前智能手机领域的主流档次。

       此外,该机还拥有GPS导航模块,内置有Mapbar Navi导航软件。也正是因为如此,很多朋友对这款产品的到来充满了期待。 虽然摩托罗拉V3和A1200等产品在中国取得过相当大的成功,但在次之后,摩托罗拉的产品策略并没有取得应有的成功,在Linux扩展性饱受质疑、UIQ平台逐渐淡出市场的时候,摩托罗拉明智的选择了将他们产品研发的重点转移到Windows Mobile平台上来,Q11和A3000就是其中最重要的两款产品。

       从1999年-2008年;从A6188到A1600,接近20款的摩托罗拉手写手机用十年的时间为我们铸造了一个庞大的智能手写手机王国。从时尚娱乐产品,到双模商务产品,摩托罗拉手写手机的产品涵盖了相当广泛的用户群体。虽然三款摩托罗拉手写新品的上市时间稍稍晚于我们的预期,但是在引入了GPS导航、双模双待和时尚外形等新鲜元素之后,包括A810、A1600和A1800在内的摩托罗拉手写新品完全有实力延续摩托手写帝国的辉煌。 押宝Android

       摩托罗拉副总裁兼移动终端事业部国际事业部总经理John Gherghetta认为:“在过去的两三年,摩托罗拉在手机市场的大起大落主要是在技术趋势的把握上犯了错误,其中最主要是手机平台战略非常不清晰,不过现在这个问题已经解决了。”抛弃实施多年的多平台路线是桑杰·贾上任之后在产品策略方向上的最大变革。此前,摩托罗拉手机采用的操作系统主要有三个方向,一个是LinuxJava平台,以通话为主,娱乐为辅;第二个是UIQ平台(属于Symbian系列),主要集中在欧洲;第三个是WindowsMobile,主要面向美洲。在新的平台策略中,UIQ被彻底抛弃,谷歌推出的Android、WindowsMobile以及针对低端手机的自有平台成为摩托罗拉新的平台方向。而被寄予厚望的Android则是近期全力打造的对象,摩托罗拉在这个技术平台上用了整整一年的时间做研发工作。

       John Gherghetta表示:“这一转变的最大好处是今后我们能够以很快的频率推出产品。在过去的三个月中,摩托罗拉已经推出了5款基于Android平台的新品。今后每个月都会有新品推出。而以前的模式是做一个平台和用户界面推出一个产品,再做一个平台再推一个产品,这样手机更新换代的时间很长,远远无法满足市场竞争的要求。”以中国市场为例, 2007年摩托罗拉仅仅推出了13款新机型,而三星推出了54款,诺基亚也有37款。 选择Android平台对于摩托罗拉来说并不是一个容易的决定,一方面它要放弃曾花重金打造的一系列平台,其中包括目前市场份额最高的Symbian,另一方面Android仅仅推出两年,远没有其他操作系统成熟和稳定,毫无疑问,这是一个冒险的选择。但现在按部就班的策略几乎没有机会,只有破釜沉舟一搏,才可能有奇迹出现。

       摩托罗拉选择Android最直接的原因是这一从底层到应用层完全开放的平台未来将会释放移动互联网的能量,其开放性使互联网移动化成为可能。摩托罗拉在Android手机上推出了名为Moto Blur的用户界面,Twitter、Facebook、MySpace、Gmail、Yahoo等以社交网络为思路的互联网应用,被直接堆在Moto Blur上,用户可以在手机上任意选择自己常用的社交软件。John Gherghetta说:“通过使用Android这种开放的平台,我们不仅能获得谷歌平台上诸多开发人员开发的应用,同时其他开发人员也可以针对它进行应用。

       只有这样,才能给用户带来丰富的体验。”另外,由于Android同样是基于Linux平台,因此摩托罗拉以前在Linux平台上开发的手机产品如非常成功的“明”系列的一些功能,可以移植到Android平台的手机上。

       押宝Android,放弃现在而去 “赌”明天,对摩托罗拉来说,这也是不得已的选择。可以说,在目前的竞争中,摩托罗拉已回天乏术,纠缠其中只能是慢性死亡。未来的热点虽然还没有完全清晰,但新的市场会改变现有的竞争格局,虽然困难重重,但至少有机会存在。

摩托罗拉怎么了

       联想收购摩托罗拉移动业务的决策具有以下特点:

       1.战略性收购:联想希望通过收购摩托罗拉移动业务来扩大其全球智能手机市场份额,特别是北美和欧洲等高端市场。摩托罗拉作为一家具有悠久历史的通讯设备制造商,拥有丰富的技术专利和品牌知名度,这对联想的全球战略具有重要价值。

       2.技术创新:摩托罗拉在通信领域拥有深厚的技术积累,特别是在2G、3G和4G等网络技术方面。通过收购摩托罗拉,联想可以获取这些核心技术,加强自身在通信设备制造领域的竞争力。

       3.品牌价值:摩托罗拉作为一个具有全球知名度的品牌,可以帮助联想迅速提高其品牌影响力,特别是在海外市场。这对于联想扩大市场份额和提升品牌形象具有重要意义。

       4.市场渠道:摩托罗拉在全球范围内拥有较为完善的销售渠道和售后服务网络,这对于联想进入新市场,特别是欧美等高端市场具有很大的帮助。

       5.成本节约:通过收购摩托罗拉,联想可以降低研发成本、提高生产效率,从而实现规模经济效应。

       6.风险评估:尽管收购摩托罗拉移动业务存在一定的风险,如知识产权纠纷、企业文化差异等,但联想在决策过程中对这些风险进行了充分的评估和预测,并制定了相应的应对策略。

       总之,联想收购摩托罗拉移动业务的决策具有战略性、创新性、品牌价值、市场渠道、成本节约和风险评估等特点,展现了联想在全球智能手机市场竞争中积极进取的态度和策略。

手机营销策略

       看了很多评论 , 几乎都是评价摩托罗拉产品设计和市场定位策略的 , 认为主要的失误就是: 1). 产品没有考虑到快速变化的 , 快速分化的消费者需求 2). 单靠 V3 打天下 , 后续产品脱不了 V3 的影子 , V3 过气了 , 全线也就没戏了 3). 过分追求份额 , 在成本没有充分竞争力的情况下 , 大搞低端产品 , 没有实现盈利 我同意这样的说法 , 就像是同意 1+1=2 一样 , 一个针对大众市场的公司没有足够款的产品线宽度和良好的成本控制 , 业绩自然出问题 , 这个道理是秃头脑袋上的虱子 , 明摆着的 , 还用这么多 ” 资深专家 ” 做出那么多长篇赘述的评论 . 我是个臭卖货的 ( 做销售的 ), 我没法评论一个公司的产品策略 , 因为我影响不了 , 在我身边发生的都是些销售中的琐事 , 这些琐事影响一个公司的业绩 , 同时也是一个公司最难改善的 , 摩托罗拉走到今天 , 乃至未来能有多大起色 , 这些因素举足轻重。 一直以来摩托罗拉的渠道策略都是不明朗的 , 摇摆的。 原因就一个 ”懒”。骨子里摩托罗拉简单地认为只要有了好产品 , 钱就来了。 只要不停的有 ” 好产品 ”, 钱就不停的来 . 这种想法是在 N 多年前中国人还不能造手机 , 而手机市场需求远远大于供给的时代的产物 加之当时的手机产业链资金使用情况 , 巨额的现金结算要求导致只有少数大公司能够和摩托罗拉做生意 , 这样也就培养起来天音器材这样的 ” 大国包 ”, 当然摩托罗拉也乐的自在 , 工厂一个大单发出去就万事大吉 , 反正手机不愁卖 , 摩托罗拉才懒的跟很多人一笔一笔的谈生意 , 其实当时的诺基亚也一样 , 不管你在商店里 , 在街上看到多少厂家的促销员 , 客户代表之类的人 , 其实这些人都不是主角 , 真正的主角就是在总部的那几个人 , 比如全国销售总监啊 , 公司渠道部经理啊和代理商的老总 , 在那个年代 , 手机就是这么玩儿的 . 直到 2004 年前后 , 你如果问摩托罗拉市场上有多少零售店在卖手机 , 他们的手机是从哪儿来的 , 一个月大概能卖多少台手机 , 我告诉你个惊人的答案 : 摩托罗拉自己也不清楚 . 因为摩托罗拉已经习惯了让几个大代理商搞定一切 , 具体代理商卖给了谁 , 摩托罗拉不太清楚 , 或者说最初也没在意这个 . 这让我想起家乐福常说的一句话 ” 隐藏在一个巨大的品牌后面的 , 往往是个无知的销售代表 ”. 当时诺基亚也差不多 , 好不到哪儿去 。 天有不测风雨 , 在洋品牌都在懒洋洋的数钱的时候 , 第一轮国产机崛起了 , 代表品牌波导、TCL、 康佳 、CECT、 夏新。 中国人历来比较勤快 , 这些品牌自己开始跑零售店 , 跑二级市场 , 他们没有找一个大代理商帮他们搞定销售 , 他们自己在做 , 这一招真奏效 , 洋品牌的市场份额当场就下来了 . 当然后来这个国产品牌走了下坡路 , 原因就不在这里多说了。 面对当时同样的困境 , 摩托罗拉和诺基亚选择了不同的道路 , 诺基亚认识到中国是个零售主导的市场 , 诺基亚中国独立出来了 , 开始着手建立自己的销售队伍 , 骨子里不再依靠大代理商 . 而摩托罗拉 ” 运气好 ”, 国产品牌的下滑和摩托罗拉的后续产品的销售增长 ” 帮助 ” 摩托罗拉走出了当时的困境 , 雨过天晴 , 又见彩虹 , V3 上市 , 大卖 . 于是摩托罗拉告诉自己 ” 之前我们是没产品 , 当初国产机就靠个和弦铃声 , 彩屏 , 翻盖外屏这些东西 , 正好也是赶上我们产品断档 , 现在看到了吧 , 我们拥有核心技术 , 我们还将领跑 ”。 这样在中国这个零售主导的市场上 , 诺基亚换上胶鞋下乡了 , 而摩托罗拉扶了扶领带拨弄着杯里的咖啡 。 当然 , 除了代理商以外 , 还有一个无论摩托罗拉还是诺基亚都非常重视的客户 , 运营商。 在国外 , 手机的销售主要都是靠运营商 , 运营商把通讯资费捆绑在手机销售中 , 为消费者提供一揽子服务 , 根本出发点也是源于国外运营商的自由竞争 , 导致运营商希望从通讯相关的各个方面都能有利润获取点。. 其实在中国 , 运营商远远达不到那个程度 , 卖手机的那点毛利我们的运营商才看不上 , 光话费漫游短信就让他们数钱数的手抽筋了 , 何况当初建网的成本是国家的 , 用户还交了大把入网费。 因此在中国要等到运营商开始全面掌握手机市场 , 那是遥远的事情 , 面对 WTO 开放 , 运营商的当务之急也不是垄断手机销售这样的芝麻绿豆。 但摩托罗拉不这么想 , 美国人总是站在全世界人民的头顶上教育大家 , 认为美国欧洲 ” 先进模式 ” 必然很快复制到中国这样的发展中国家 , 现在我摩托罗拉有大代理商帮我抗着 , 将来很快就有运营商帮我扛着 , 当前市场上的这些 ” 零零碎碎 ”的零售店 , 活不了多久 , 为这个零售店去组建一支销售团队不值得 , 是赔钱买卖 , 我不干 , 这傻事儿只有诺基亚这种北欧木脑袋才干 。于是在摩托罗拉骨子里 , 重要的是大代理商和运营商 , 零售店市场早晚是要灭亡的 。 没想到 , “ 该灭亡 ” 的没死 , 反倒茁壮成长 , 还纷纷挂起了诺基亚的大旗 , 祸不单行 , 代理商传来坏消息 , 我这里模拟一段对话 , 大家全当是个相声娱乐娱乐。摩托: 这个月你需要提货 40 万台 , 明天准备钱吧 , 没问题吧 ? 代理: 40 万台 , 别别别 , 我今天就是来跟你说这个事情 , 我现在账上没多少钱 摩托: 你是不是把钱都拿去进诺基亚了 !!! 代理: 现在生意也难 , 光靠摩托养不活啊 , 你看我现在库存一大堆 , 70 万台啊 , 我啥时候能卖完啊 ! 摩托: 不行 , 这40万台是公司任务 , 你不提我怎么交差啊 代理: 我库存清不掉钱就周转不过来啊 , 你得帮我清理库存啊 , 要不我真提不了货 摩托: 你做代理 , 不积极卖 , 搞那么多库存 , 我怎么帮你啊 !!! 代理: 冤枉啊 , 谁说我没积极卖啊 , 我把你给我的返利和我自己的毛利全牺牲了 , 现在每台我亏 300 卖啊 , 不这样销售就更差了 , 现在我亏的钱还没着落 , 你这个月又要压我 40 万台 , 我真是没办法啊 ” 摩托: 事情搞成这个样子 , 你说怎么办 !!! 代理: 我们调价吧 , 公司把零售价降下来 , 销售好点 , 我这边才能出货才能上去啊 , 出了货才能有钱再进货啊 摩托: 你们比较了解市场 , 估计要降多少合适啊 代理: 零售价降 450 吧 , 这样我预计这个月能多消化 30 万台 , 我自己在努力一下 , 要不你说的 40 万台我是真提不了 摩托: 好吧 , 从明天起零售降价 450! 代理: 这样就好 , 我现在仓库里的 70 万台机器的 450 差价你啥时候补给我啊 ? 摩托: 从你这个月 40 万台的提货里面抵扣 , 你不提货 , 就拿不到抵扣 代理: 可以可以 , 我们一定努力推 , 现在降价 450, 我们还是很有信心的 各位看明白了 , 为什么摩托机器跳水那么快那么恨 , 我不知道代理商库存是不是真有那么多 , 也不知道最后摩托罗拉给了代理商多少调价补差 , 只知道最后摩托罗拉在亏钱 , 天音器材这样的大代理商都上市了。 也许有摩托罗拉的人正在看这篇文章 , 正准备反驳 , 说摩托罗拉是重视零售店的 , 而且开发了很多的直供店 , 由摩托罗拉直接管理。 我承认有很多这样的店 , 但本质上和诺基亚的直供店是不同的 。在摩托罗拉 , 这些直供店是被迫产生的 , 是这些商店发展的足够大 , 大代理商已经无法对等谈判 , 无论在系统上还是价格上都无法满足要求 , 且诺基亚直供在先,并已经获得很大店内优势的情况下 , 摩托罗拉不得已接过来 , 与其说是在发展零售 , 还不如说是勉为其难的自己打理 , 时至今日 , 这些店内的摩托罗拉业绩表现和合作情感上都远远不如诺基亚。 所以, 摩托罗拉的渠道政策一直没有明确地确定。 一直以来 , 摩托罗拉开发新渠道的目的都是在补足自己为了盲目追求份额而订下的没有稳固零售量支撑的高额工厂发货量 , 打个形象的比方 , 摩托罗拉想出 100 台货 , 代理商可以出 70 万台 , 那么剩下的 30 万台的缺口就去找其他的人填 , 由此在摩托罗拉的渠道体系中就出现了国代区代省代直供 , 乃至今天新增加的 FD 渠道 , 每个人都拿几个机器 , 一个零售店面对好多 ” 摩托罗拉的人 ”, 各种各样的促销机型和执行机制 , 大家就开始相互打压 , 零售店常常搞不清方向 , 零售基础自然薄弱 , 在行业留下个不稳定的口碑 , 你说这样的机器能卖的好吗 ? 饭是一口一口吃的 , 货是一台一台卖的 , 我想摩托罗拉应该知道过往渠道的问题 , 从 2005 年开始 , 摩托罗拉的当地销售人员开始多了起来, 开始怯怯地跟零售店谈生意了 , 你也许奇怪 , 为什么是怯怯地 , 我告诉你 , 当然是这样的 , 因为这些准备和零售店谈业务的销售代表之前都是在这些零售店里站柜台卖手机导购 , 或者是根本没卖过货 , 只是负责帖帖海报 , 分发下促销礼品 , 统计销售数据的助理 , 今天突然让他们去跟零售店老板谈买卖 , 这些老板能做到今天 , 也是万人堆里爬出来的 , 也许在当地黑白俩道都多少能吃得开的人 , 他们能不怯怯的吗 ? 人是锻炼出来的 , 我当初也是这样起步的 , 但摩托罗拉做的比较离谱 , 在这个销售团队的建设过程中表现得极度幼稚 , 建设过程历时快两年了 , 过程如下 : 1)如前所述 , 让导购和助理去做他们没有能力做好的事情 , 结果反馈自然非常让人失望 , 但摩托罗拉不这么想 , 摩托罗拉认为是这些人的主人翁精神不够 , 于是大批量的将这些导购和助理从委托人才交流中心雇佣关系转成摩托罗拉直接雇员 , 认为这样可以激励这些人的进取精神 , 稳定团队 , 等到更好的表现。 但实际上没有起到作用 . 如果说以前他们是在打零工 , 还在担心业绩不好可能随时被辞退 , 现在好了 , 一纸合同在手 , 摩托罗拉正式员工 , 稳定了 , 放心了 , 不怕了。 2)伴随着第一轮的扩充和客户化管理 , 结构发生了变化。 在这个变化中 , 团队的心态值得玩味。 不管在哪个结构里 , 大区经理 ( 正式员工 , 总监级别 ) 没有变动 , 呵呵自古都是领导革群众的命 , 摩托罗拉也一样 。 原省经理 ( 正式员工 , 销售经理级别 ) 职位消失了 , 城市经理 ( 非正式员工 ) 且以前被省经理领导的这个职位也没有 , 取而代之的是两个同样级别的正式员工职位 , 客户经理和零售经理 。 于是你可以看到现在原省经理被 “贬” 了 , 原城市经理不仅转了正还和原来的领导成为兄弟了 , 大家级别一样了 。 您觉得柜台导购出身的城市经理现在还有动力努力往上走到大区经理吗 ? 如果有 , 那么现实打破了他们的梦想 , 因为大区经理几乎没有省经理走上来的 , 都是外招的空降兵或公司内部其他部门的“ 资深人士”。 如果说以前的省经理还有梦想通过努力走到大区经理的位置 , 现在彻底破灭了 , 且不论外招的事情 , 现在就算是跟以前自己的下属说话都得小心点了 , 人家和你是一样的级别 , 更不平衡的是这些省经理之前也是公司层层筛选从外面招来的优秀人才。. 在这么一个奇特混合的 ” 经理级 ” 团队里 , 你能想象如此不同教育背景 , 职业素养 , 进取精神 , 文化素质的人在面临巨大的压力下和务必繁琐的日常工作中 , 他们做事情的初衷和表现是一致的吗 , 能够达到默契的团队合作吗 ? 摩托罗拉更神奇的不只是这个混编管理团队的想法 , 而是刚才我们说的新的两个职位 , 客户经理和零售经理 , 他们是两个一样级别的人 , 但客户经理负责和客户谈卖进拿订单 , 零售经理负责带着手下的柜台导购做与日常店内销售相关的事情 , 按照摩托罗拉的说法是 , 我们在打造专业化的队伍 , 一部分人只管卖产品给客户 , 另一部分人只管把店里有的产品卖给消费者 , 这中间不会产生脱节吗 ? 何况两个人的业绩衡量指标还不一样。 摩托罗拉说:“不会的 , 他们之间会有团队合作精神 , 而且我们摩托罗拉也是这样要求他们的”。 这就是摩托罗拉在转向零售的过程中 , 配套出台的“ 专业零售化 ” 队伍 , 为此 , 整个销售团队大量扩招 , 很多新人既没有充分培训 , 也不知道来龙去脉 , 在这样一个暗流涌动的队伍里无所适从 . 大量的扩招带来大量的成本增加 , 而实际业务一直在迅速下滑 , 根本支撑不了这样的团队规模 , 于是 , 大规模的裁员开始了 , 前后不到八个月时间。

       手机营销策略整合营销传播理论创始人D.E舒尔茨曾说:进入20世纪90年代后,惟有“渠道“与“传 播”能产生差异化的竞争优势。渠道的作用在我国手机市场显现的十分突出,大量的手机库存使得以消费者为中心的完全买方市场几乎成为了现实。对于厂商来说,谁占有市 场,谁就占有先机,就能够获得持续发展的基础。渠道是产品进入市场的有效途径,是 产品生产者与市场联系的桥梁,掌握和控制销售渠道就掌握、控制了市场。 如今,手机在功能、外观、价格乃至广告等方面都趋于同质化,单凭产品的独立优势 赢得竞争已经非常困难。而渠道的差异化竞争正越来越成为我国手机生产商发展的重点 ,因而在未来的几年中,厂商的市场竞争应该在营销渠道上。 一、我国手机渠道模式发展历史 我国手机营销渠道模式的发展与手机的普及和市场竞争密切相关,根据渠道的发展形 态和主流经销商的不同,大致可以划分为三个阶段: 1.中国电信独揽手机销售市场阶段 在我国手机市场的形成和发展之初,一方面由于移动电话的价格较高、普及率较低且 用户集中在城市;另一方面由于移动通信市场被中国电信垄断,所以这个时期是由中国 电信包销的时期。销售手机的场所仅有中国电信的营业厅以及随后出现的一些小店铺, 后者则主要以经营水货手机为主。在这个时期无论从分销还是从零售的层面看,中国电 信主导着市场,在中国电信包销的状态下,真正意义上的营销渠道体系尚未形成。 2.全国性总代理控制销售渠道阶段 这一阶段手机营销渠道变化的背景是中国电信放开了手机的销售,专业性的手机零售 店出现了,并迅速在全国一二级城市大规模涌现。在此阶段,完整的分销体系形成逐渐 形成,全国性总代理控制了手机的销售渠道,成为主宰手机市场的主力。 3.多种销售渠道模式并存阶段 这一阶段渠道模式的变化源自于国产手机厂商的迅速发展,即从2002年开始由于国产 手机厂商进入市场,得不到全国性总代理商的支持转而以省级分销体系来打破国外品牌 对全国分销体系的市场垄断。随着国产品牌市场份额的提升,全国性总代理的地位开始 下降,此外,该阶段的另一个重要特征就是多种销售模式和销售渠道兴起,而终端零售 商的数量和销售规模也出现了大幅度的下降。其中具有代表意义的是从2001年开始家电 产品的专业连锁企业开始进入移动电话销售领域,国美、苏宁等家电连锁企业依靠和家 电厂商合作的历史优势开始以国产手机销售为突破点,向移动电话的渠道渗透。同时有 的代理商开始考虑建立自己的品牌零售连锁店,构筑强大的终端网络。而运营商在销售 中的地位重新增强,另外大卖场的模式也在北京、上海、广州、深圳等地出现。 二、我国手机市场渠道成员的构成 我国手机市场的渠道成员主要有生产厂商、代理商、零售商和运营商。 1.生产厂商 根据信息产业部公布的数据显示,中国的手机生产企业从1997年的5家发展到2002年的 37家,厂家的手机已从“资源”产品变成普通产品。生产厂商也从原来所处的产业链的 龙头地位逐步退出,而逐渐被渠道商和运营商所牵制。在目前的状态下,在中国手机市 场上随着产品的同质化、价格的快速跟进化、渠道的公共化、推广的雷同化,已迫切需 要所有的手机制造商正确认识到自身在产业价值链中所处的位置,摆脱过去和市场、业 务脱钩的做法,充分发挥整个手机产业链条协同作战的能力。 2.代理商 中国人口众多,经济发展迅速,手机普及率迅速提高,市场容量扩展很快。目前,中 国手机市场的容量超过2亿部。面对如此巨大的市场,手机生产商往往没有能力也没有 必要直接将手机送到消费者手中,因此,手机经销商、代理商就成为必须。 在20世纪90年代末,随着机卡分离和大量国外品牌的手机涌入中国,出现了像中邮普 泰、天音、蜂星这样的全国性总代理商。手机代理商也可以说是终端渠道商,它们的崛 起几乎完全是与国外品牌在中国的业务联系在一起的,从某种意义上说,全国总代理是 国外品牌在中国的销售部门,也是国际品牌手机的受惠者。我国的手机分销体系一直沿 用摩托罗拉、诺基亚等建立起来的全国总代理、省级代理、市县代理三级分销体系。国 外手机厂商一直是大代理商的合作伙伴和主要业务提供者。 由于手机厂商们日益对传统的层级代理制不满意,传统代理商的绝对优势正在逐渐消 失。各种势力交织在一起,冲突时时发生。在今后很长一段时间内会是各种分销模式共 存,但毫无疑问的是曾经主导中国手机渠道的层级代理制已经不再是市场主流了。 3.零售商 中国手机零售商有专业零售商、家电连锁店、专业连锁店、综合型卖场(商场、超市) 等。2001年开始,手机销售渠道进入新的历史阶段。该阶段的一个重要特征就是多种销 售模式和销售渠道兴起,零售终端的数量和销售规模出现大幅度的下降。以北京、上海 为始,中国的手机市场出现了例如迪信通、协亨电信、中复电讯这样规模和资金实力都 比较强大的专业手机连锁零售商,而家电产品的专业连锁企业也开始进入手机销售领域 ,国美、苏宁等家电连锁企业依靠和家电厂商合作的历史优势,开始以国产手机销售为 突破点,向手机的通路渗透。同时也有代理商开始考虑建立自己的品牌零售连锁店,构 筑强大的终端网络。同时,网上销售商场及超市等销售渠道也开始取得一定的市场份额 。传统零售终端的销售日益下降,消费者购买手机日益集中到这些连锁店和大卖场之中 。 4.运营商 在移动通信行业发达的国家,服务供应商(即中国的网络运营商:中国移动和中国联通 )往往牢牢控制着移动电话的销售渠道,但在中国的手机市场上,它的零售和分销却是 两个分离的独立体系。在美国、新加坡等国家,网络服务供应商通常从诺基亚或者摩托 罗拉这样的手机制造商处大批量的购买移动电话,然后将手机和相应服务配套体系一起 销售给消费者本人。为了吸引用户,供应商往往推出大幅折扣手段,将手机本身的价格 压低,将利润点转移在为客户提供的信息服务上,通过消费者所使用的信息费用来赚取 利润。在中国,从2003年开始,移动通信运营商与手机制造商的密切合作又开始逐渐发 展。运营商在手机产业链中的龙头地位越发显现,手机定制、手机捆绑销售使得运营商 直接介入手机的市场营销,对手机的功能、价格、应用也开始发挥主导作用。 三、我国手机市场渠道发展的新趋势 在手机销售越来越像普通快速消费品的趋势下,大卖场模式开始走俏,以通过销售量 上的优势获取利润。此外,传统的IT分销商也杀入手机分销市场。尽管目前IT分销商在 手机销售方面还未能占据主导地位,但强大的渠道覆盖能力已对传统经销商构成威胁。 未来的几年之内,手机渠道可能有以下几个变化趋势: 1.渠道扁平化发展趋势 卖方市场向买方市场的转变使顾客拥有了自主权,顾客的目标成为企业交易的价值所 在,因而现代营销的核心也已经由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求。这就要 求厂家与消费者有更直接、更快捷的沟通,而其它渠道成员产品推广功能的下降和经销 利润空间的缩小、厂家对渠道辐射力和控制力的更高要求,使渠道只能变得越来越短。 渠道扁平化作为一种销售模式,简化了销售过程,缩短了销售成本,使企业有较大的 利润空间。扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节,而是要对原有的供应链进行优化 ,剔除供应链中没有增值的环节,使供应链向价值链转变。因为渠道扁平化的实质是削 减冗长无用的环节,提高渠道运作的效率,在厂、商、用户间构筑一个完整、有机、高 效的网络体系,使成千上万的用户通过这个网络同厂家、商家进行信息的交流和互动。 手机从手机厂商到最终消费者,在经过渠道层次的传递之后,约有高到15%—20%的利 润被中间渠道抽取。压缩中间渠道,自然也就意味着厂商能够获得更多的利润。 我国手机市场已经处于渠道扁平化的阶段,并正在继续。渠道进一步扁平化,以降低 渠道成本,控制零售终端已经成为手机销售的成功的根本点,因此,对于国际品牌手机 厂商来说,要花大力气去推行区域代理制,减少渠道中间环节,以降低渠道的中间成本 。但是,对于国产手机厂商来说,则要注意到渠道不能无限制的扁平化,物极必反、渠 道过于扁平化反而会导致手机厂商在渠道上面的成本加大,因此厂商需要考虑效益和效 率的平衡点。 2. 渠道多元化发展趋势 由于手机消费的逐渐普及,消费者开始多元化(商务人士、学生、农村消费者等等), 从而产生消费需求的多元化和消费习惯的多元化。有的消费者喜欢到手机专营零售店购 买,有的愿意去手机连锁超市,还有的可能更乐意到综合性的电器大卖场,不一而足。 如果要覆盖到尽可能多的消费者,自然就要相应发展多元化的销售渠道。 多元化的渠道模式可能在今后的一段时间内成为主流,我国的手机市场渠道正处于一 个由厂商、代理商主导转为由零售商、运营商主导的过程之中,越来越多的手机厂商将 会考虑如何有效地规避各种不同渠道模式的风险,降低这些渠道模式可能带来的利润损 失等问题。而多元化的渠道模式正是这个过渡阶段中的权宜之策。 3.渠道的中心化 目前整个手机产业链还基本上是以制造商为中心,由他们来组织研发、生产和销售。 但随着渠道商的市场力量越来越强,可能将来他们会取代今天制造商的地位,成为产业 链的组织者。当然,这需要很多条件。第一,渠道商的专业化程度。当市场需求日益多 样性,消费者日益多元化,谁能最了解消费者,谁就能给消费者带来更多的价值,从而 成为产业链上的决定力量。渠道商和消费者之间的距离最近,这是它的天然优势。但目 前的渠道商的专业化程度还不足以全面、及时掌握消费者的需求及其变化。第二,研发 、生产的标准化。只有当研发和生产都标准化之后,这些资源才能够比较容易地从市场 上获得,作为“外行”的渠道商才不会受制于人。 4.运营商介入手机终端 中国联通为了确保CDMA的推进,不得不亲自出面救市,以包销的方式向手机厂商采购 大批量的CDMA手机来供应市场。中国移动为了推广GPRS业务,也向东信、摩托罗拉等一 次性采购了百万台以上的GPRS手机。而中国移动更是在最近通过国家信息产业部的法规 ,拿到了手机销售牌照,并准备正式进入我国的手机渠道。 作为一股新势力,运营商的加入加剧了手机渠道的竞争与复杂性。国产品牌要向国际 品牌夺取更大的市场份额,必然需要激发渠道更大的积极性和创造力。 5.手机大卖场等的市场地位日益凸显 国美、苏宁等家电连锁店加入手机零售市场给手机市场带来了革命性的改变,家电连 锁店对原有的手机销售渠道产生了根本的冲击。其覆盖面广、进货量大、经营灵活等优 势,是传统手机经销商所无法比拟的。只不过手机厂商顾及传统渠道的利益,大多只让 家电连锁店包销部分机型,暂时缓解了矛盾。否则很可能造成急速膨胀的大卖场渠道迅 速取代原有代理商的情形。 我国手机渠道的新趋势不仅给渠道成员带来了新的发展机会,同时也是一种挑战,对 于那些处于弱势的渠道成员,如何提高自身实力并在渠道结构中取得竞争优势将是其继 续发展的基础;对于那些目前处于优势的渠道成员,如何主动调整渠道、追求效率与效 用的结合并寻找其平衡点是其增强实力,确立渠道地位。

       好了,今天关于“摩托罗拉手机价格策略”的话题就到这里了。希望大家能够通过我的讲解对“摩托罗拉手机价格策略”有更全面、深入的了解,并且能够在今后的生活中更好地运用所学知识。